Inspiration

Inspiration


En viktig uppgift för en konsult är att dela med sig av sina tankar och erfarenheter för att på så sätt kunna inspirera sina kunder och andra i sin omgivning. Därför skall jag här försöka samla lite tankar och erfarenheter jag har med mig och som jag snappar upp på vägen. 


Har du frågor eller kommentarer får du gärna maila dem till mig på hans@ortholm.se

    Tankar kring Agil Outsourcing

    Upplagd 3/5 2021

    Att gå utbildningar och att få chansen att lära sig nya saker är alltid något som inspirerar. Dessutom är det nödvändigt att ständigt lära sig nya saker för att kunna hänga med. Den senaste veckan har jag haft förmånen att gå en utbildning hos BDD Academy och därefter att certifiera mig som Certified SAFe® 5 Agilist.


    Utbildningen handlade om hur företag och organisationer skall kunna anpassa sin verksamhet för att vara konkurrenskraftiga i den digitala era som vi är inne i. Några ledord är kundvärde, Agile och  Lean, det vill säga vikten av att kunna utveckla sina produkter och tjänster för att snabbt kunna skapa nya värden för sina kunder.

    För mig som arbetat med outsourcing i större delen av mitt yrkesverksamma liv, så är detta väldigt intressant. Outsourcing-kontrakt är ofta tänkta att löpa under många år och de bygger ofta på stabilitet. Leverantören premieras när IT-miljön är stabil och fungerar väl, men straffas vid störningar. Detta gör att ändringar lätt kan innebära problem eftersom risken för störningar ökar. Skall ändringar göras så måste de göras kontrollerat, ofta med långa ledtider som följd. Effekten blir då lätt att
    IT-miljön och tjänsterna börjar halta, varvid användarna börjar titta efter lösningar på egen hand i stället för att använda sig oav de tjänster som IT-avdelningen och outsourcing-leverantören erbjuder.


    Därför ställde jag mig frågan om ett agilt ramverk som SAFe innehöll verktyg och metoder som kan hjälpa till att generera ett större värde av samarbetet än vad som uppnås enbart med traditionella upplägg. Svaret på den frågan var ett otvetydigt ja! Efter genomförd utbildning är jag helt övertygad om att det finns sätt att arbeta på som skapar flexibilitet och ger en grogrund för innovation, samtidigt som den säkerhet och stabilitet som kräs kan hållas.


    Genom att etablera en gemensam ledning och styrning baserat på agila principer går det att skapa en bättre flexibilitet än med traditionella hierarkiska modeller. Störst effekter får detta naturligtvis om den ena eller båda parterna anammat Business Agility fullt ut i sina organisationer, men även genom att implementera ett agilt förhållningssätt i en outsourcingrelation så finns det vinster att göra. Det går att skapa ökad flexibilitet, minskade kvalitetsbristkostnader och högre motivation bland personalen, något som i sin tur ger det mer värde till slutanvändarna och bättre lönsamhet till leverantören, det vill säga: Vinn – vinn!

    Innovation i en outsourcing-relation

    Upplagd 25/2 2021

    Under de år jag arbetat med outsourcing av IT har jag kunnat konstatera att det är svårt att skapa förutsättningar för en aktiv innovation i de flesta outsourcing-relationerna. Med aktiv innovation menar jag ett systematiskt arbete för att kontinuerligt utveckla affärsnyttan inom det område som förvaltas. Trots att båda parter i sourcing-relationen sannolikt skulle tjäna på att aktivt utveckla miljön och införa effektivare lösningar som hjälper kunden att utveckla sin affär så finns det ofta en tröghet i samarbetet. I stället för att utnyttja den samlade kompetensen för att skapa gemensamma vinster blir det lätt så att kunden driver sin innovation och utveckling på egen hand, eller tillsammans med andra parter, och outsourcing-leverantören inför effektiviseringar på sin kant för att optimera sin leverans. Resultatet blir då lätt att kunden får fragmenterade lösningar, samtidigt som leverantörens affär succesivt urholkas.


    Orsakerna till att det lätt blir så här kan vara många. De vanligaste orsakerna jag kunnat se är:


    • Kontrakten är skrivna på ett sådant sätt att de premierar stabil leverans och effektivisering av existerande lösningar före innovation och nyskapande.
    • Många kontrakt är prispressade vilket innebär att leverantören har begränsat utrymme för kostnader utöver de som är kopplade till förvaltningen av den existerande miljön.
    • Den struktur för styrning som parterna har etablerat fokuserar på uppföljning av existerande tjänster och tittar därför mer bakåt än framåt, varför innovation lätt kommer i andra hand.
    • Leverantörerna har ofta interna strukturer som låser resurser till en och samma kund, något som motverkar den korsbefruktning som annars skulle kunna vara möjlig hos en leverantör.
    • Kunderna kan ha interna strukturella låsningar eller interna konflikter mellan avdelningar vilket i sin tur kan försvåra ett effektivt innovationsarbete.
    • Individer hos kunden kan ha egna agendor som gör att de föredrar att hantera innovation med andra parter, alternativt att de motarbetar innovation helt.


    Det finns alltså en mängd orsaker som kan förklara varför det är svårt att få till ett effektivt innovationsarbete i en outsourcing-relation. Därför är det också svårt att ge tydliga och enkla råd till hur det skall gå att få till ett sådant arbete. Några grundläggande råd kan jag dock ge.


    1. Först och främst måste det i avtalet finnas förutsättningar för ett effektivt innovationsarbete. Detta kan åstadkommas genom ett antal punkter:
      1. KPI’er bör fokusera på det som är väsentligt. Sätt därför upp SLA på det som har väsentlig påverkan på verksamheten och inte på allt som omfattas av kontraktet.
      2. Lägg (minst) lika mycket energi på att beskriva hur innovationsarbetet skall bedrivas som på att beskrivna övriga strukturer i relationen.
      3. Säkerställ att det är klart och tydligt angivet i kontraktet hur innovationsarbetet skall finansieras (och att detta tas med redan i upphandlingen).
    2. Den gemensamma styrningen av outsourcing-relationen måste inkludera innovation och nyskapande. Exempelvis skall alla forum, så väl operativa som taktiska och strategiska, ha med de komponenter som krävs för ett framåtriktat samarbete.
    3. Etablera gemensamma forum, helt frikopplade från uppföljning av existerande förvaltning. Agenda och tema för sådana forum sätts med fördel tillsammans i de strategiska forum som finns mellan parterna. Bjud också in spelare utifrån, till exempel representanter från kärnverksamheten, från organisationer hos leverantören som normalt inte arbetar med den här kunden, eller experter från andra företag. På detta sätt föds samarbetet med ny energi.
    4. Finns det låsningar eller konflikter i samarbetet som är svåra att hantera, så tveka inte att ta in en extern rådgivare. En sådan kan granska situationen utifrån och kanske också ställa de frågor som kan uppfattas som känsliga om de ställs av parterna själva. Det bästa är om en sådan extern part kan finansieras gemensamt av båda parterna så att den verkligen kan agera oberoende.


    Slutligen måste jag väl konstatera att innovation inte är lätt. Det handlar ju om att göra nya saker på nya sätt och förändring är alltid känsligt, oavsett om det handlar om stora revolutionerande förändringar, som till exempel intåget internet gjorde, eller om det handlar om ständiga förbättringar, steg för steg. Därmed inte sagt att innovation behöver vara svårare i en outsourcing-relation än i vilken annan struktur som helst, så länge de inblandade parterna har samsyn och en öppen dialog om vad man vill uppnå och hur arbetet skall bedrivas.

    Att lyckas med innovation

    Upplagd 17/2 2021

    I dag deltog jag i ett intressant webbinar om innovation anordnat av Euvic Sverige. En sak som slog mig under webbinariet var hur mycket som är oförändrat sedan jag första gångerna tittade in på frågor om innovation och marknadsföring på 80- och 90-talen. Frågan om hur man skall möjliggöra innovation och nyskapande i en kultur där man utgår ifrån KPI’er och andra nyckeltal fanns redan då. Jag känner väl igen dialogen om flodhästarna (HiPPO = Highest Paid Person’s Oppinion) som bromsar med ord som ”det har vi redan testat” eller ”så här har vi alltid gjort”. Jag ser det dock inte så enkelt – svart eller vitt – som att det står mellan innovation och stelbenthet. För mig är frågan snarare hur man skall få båda bitarna att samverka i en gemensam kultur! Det kontrollerande stabila, som behövs för att säkerställa en stabil produktion och hög säkerhet etc., måste kunna kombineras med det vilda eldiga nyskapande som behövs för att generera nödvändig konkurrenskraft.


    Detta ser vi i företag ofta som ett spel mellan marknads- och utvecklingsavdelningar å ena sidan och ekonomi- och produktions/driftsavdelningar å andra sidan. Tittar vi specifikt på IT så blir det ofta ännu tydligare, där utvecklare ofta jobbar nära marknadssidan med agila arbetsmetoder för att snabbt få ut nya lösningar, samtidigt som driftsidan kämpar för att undvika produktionsstörningar och säkerhetsincidenter. Har företaget dessutom outsourcat sin IT-drift så är det sannolikt ännu svårare att snabbt få ut nya lösningar, även om leverantören sannolikt är skyldig att medverka till innovation. Något som ofta tyvärr bara beskrivs på någon sida i ett flera hundra sidor långt avtal.


    Hur skall man då som IT-organisation kunna hantera innovation på ett mer konstruktivt sätt?


    På webbinariet nämndes tre exempel för företag som vill bli mer innovativa, vilka definitivt är relevanta även för en IT-avdelning. Det handlar om att göra alla delaktiga i innovationsarbetet, att trycka ner budget i organisationen och om att se över vilka KPI’er och styrmedel som faktiskt behövs. Hur detta skall göras rent praktiskt beror naturligtvis till stor del på hur ett företag eller en organisation ser ut och den kultur som råder i stort. Gemensamt är i alla fall att det behövs en dialog mellan de som använder en applikation, de som förvaltar applikationen och de som driftar den. Här kan exempelvis applikationsägarna få ansvaret att skapa forum för att driva denna dialog i samverkan mellan alla berörda parter. Detta förutsätter då att applikationsägaren också får den budget, de verktyg och den kompetens det behövs för att göra detta. Det krävs också att alla inblandade får klart för sig att detta är nödvändigt och att deras engagemang krävs. Finns externa leverantörer med i bilden, vilket det oftast gör, krävs även ett engagemang från dem (vilket oftast är lätt att åstadkomma om de ser en möjlighet att tjäna pengar.)


    Nästa steg är att få dessa forum mer framåtlutande. Erfarenhetsmässigt lägger sådana här forum ofta mest tid på att diskutera det man redan kan, dvs det som har hänt, och minst tid på att prata om framtiden och vad man vill åstadkomma. Man tenderar också i att gå ner i detaljer och diskutera lösningar i stället för att titta på vad man vill åstadkomma. Därför är det otroligt viktig att få dessa forum att styra och leda. Har det varit driftproblem skall dessa naturligtvis redas ut, vilket görs i den ordinarie verksamheten, och så följer man upp erfarenheterna i dessa forum. På samma sätt följer man upp annan input, t ex nya krav från marknaden, kommande releaser från leverantören, etc.


    Sådana här forum är naturligtvis inte lösningen på allt, men det kan vara en början till att bygga en kultur i och kring IT-organisationen som uppmuntrar till innovation. Lyckas man bygga en sådan kultur kommer det inte bara skapa en effektivare och flexiblare IT-verksamhet utan det kommer också vara en otroligt stark inspiration för innovation i hela företaget, där alla möjligheter som IT skapar också kan användas för att utveckla företagets verksamhet i stort.