Inspiration

Varför produktbolag skall investera i kundservice

Upplagd 24/3 2023

Det har många gånger förvånat mig att produktbolag tar sin kundservice så styvmoderligt,
speciellt när det gäller B2B-företag. Det är inte sällan jag mött inställningen att kundservice
är ett nödvändigt ont som bara kostar pengar. En teori om varför det lätt blir så är att
ägaren som startat bolaget är intresserad av teknik och lösningar, men inte tycker att
relationer och tjänster är lika spännande.

Jag vill här lyfta fram tre saker till varför produktbolagen, jämte sin produktutveckling, skall
investera även i sin kundservice och andra tjänster.

1.    Det är lönsamt

Att se kundservice bara som en kostnad är för mig inget annat än bristande kalkylering, eller rent av ett tecken på att produkten i sig inte är lönsam. Går det inte att räkna ihop ett business case kring hela produktens livscykel och sammanhang så gäller det att göra om och göra rätt! Här är det sannolikt att just tjänsterna, och då inte minst kundsupporten, kan vara det som faktiskt gör produkten lönsam. Detta gäller inte minst om produkten befinner sig på en konkurrensutsatt marknad där priserna på produkten är pressad.

Nyckeln, eller snarare nycklarna, till en lönsam kundsupport är effektivitet och kvalitet. För att kunna hålla en kundsupport lönsam krävs det att organisationen är effektiv. Detta kan vara svårt, speciellt i början när volymerna är små. Hur detta skall lösas skiljer sig mycket från produkt till produkt och från bransch till bransch. Gemensamt är dock att det är viktigt att jobba med detta redan från start för att undvika att kostnaderna drar i väg. Samtidigt som verksamheten måste vara effektiv är det ännu viktigare att tjänsterna håller en hög kvalitet. En usel service kan till och med skapa en lägre kundnöjdhet än ingen service alls. Här är min erfarenhet att med en bra kundservice så går det också att ta betalt för tjänsterna, inte sällan med bättre marginaler än på produkten i sig.

2.    Det ökar värdet på produkten

Med detta kommer vi in på det andra skälet till att produktbolag skall investera i sin kundservice, nämligen att med en bra support, och andra tjänster kopplade till produkten, går det att hjälpa kunderna att få ut ett högre värde av produkten, vilket i sin tur skapar en vilja att investera mer och återköpa.

I en konkurrensutsatt marknad, där små funktionella mervärden har svårt att leda kunden till köp, kan trygghet i form av en effektiv kundsupport och kringliggande tjänster vara det som får vågskålen att väga över. Samtidigt får det inte se ut som att produkten är svår att arbeta med, så här är det viktigt att utforma budskapet och paketeringen av produkt-tjänster på ett attraktivt sätt.

3.    Det skapar närhet till kunden

Nästan oavsett typ av produkt så är en bra kontakt med kunderna nödvändig för långsiktig överlevnad. Därför lägger många produktbolag ner mycket energi på sin säljorganisation och på att arrangera event eller liknande. Det som glöms bort är då att dessa kanaler ofta leder till inköpare eller chefer, inte till de som faktiskt använder produkten. Därmed blir kontakten också filtrerad.

En bra kontakt med de hos kunden som verkligen använder produkten skapar därför en större möjlighet att faktiskt förstå behov och förutsättningar efter hand som dessa utvecklas. Denna förståelse är en förutsättning för att kunna utveckla produkten vidare. En sådan kontakt är dessutom ofta en utmärkt kanal till att se behov av tilläggsprodukter och att sälja sådana.

Frågan som skall ställas är därför om ett produktbolag har råd att inte investera i kundservice?

För att ett produktbolag skall kunna få ut det mesta möjliga av sin kundservice, och andra tjänster kopplade till sin produktportfölj, behövs en grundlig marknadsanalys av tjänsteprodukten, där möjligheter och behov klargörs utifrån den potential som finns på marknaden. Därefter kan en strategi för hur kundservice och andra tjänster skall positioneras i den totala verksamheten. Min bedömning är att det är få produktbolag som har råd att inte investera i sin kundservice.

Läkarens privata åsikt

Upplagd 22/9 2022

I dagens tidning läste jag om att en svensk läkare i sociala media hävdar att Covid-19 vaccin ökar risken för cancer, något som det inte finns några vetenskapliga underlag för. Då det dessutom är direkt motstridigt mot den linje läkarens arbetsgivare driver, det vill säga att så många som möjligt skall vaccinera sig, blev min förvåning stor när jag läste att arbetsgivaren inte kommer agera med motiveringen att läkaren uttalat sig som privatperson. Självklart har vi yttrandefrihet i landet och alla har rätt att ge uttryck för i stort sett alla sina åsikter.

Personligen kan jag dock tycka att som arbetsgivare borde man ställa sig två frågor. För det första, om detta är ett påstående som saknar vetenskaplig grund och som rör läkarens arbete, finns det då en risk att läkaren använder denna eller andra fakta utan vetenskaplig grund i sin yrkesutövning? För det andra, om läkaren påstår detta privat, kan läkaren då på ett trovärdigt sätt driva sin arbetsgivares intresse att så många som möjligt skall vaccinera sig?

En parallell kan tas till en annan bransch. Anta att en säljare för ett företag som tillverkar och säljer choklad sprider uppfattningen att kakao skulle vara cancerogent. Kan den personen då på ett trovärdigt sätt fortsätta att vara säljare på detta företag? Det är nog en fråga som både arbetsgivaren och säljaren borde ställa sig. På samma sätt menar jag att arbetsgivaren till läkaren rimligen borde ta en dialog med läkaren, inte om huruvida det är rätt att sprida denna typ av information i sociala media, för det har läkaren ju sin fulla rätt att göra, utan om huruvida läkarens inställning i frågan kan påverka yrkesutövandet.

Snart är det val i Sverige

Upplagd 5/9 2022

Snart är det val i Sverige, något som märks på många sätt. Inte minst på alla partidebatter och den pajkastning som hör valet till. För mig handlar ett val om att identifiera vilket parti jag bedömer kunna leda vårt land, vår region eller vår kommun på ett långsiktigt sätt. Däremot handlar i stort sett alla debatter och all kommunikation om vad de politiska motståndarna gjort för fel eller vad det egna partiet ska göra kopplat till dagsaktuella frågor. Det är alltså historiska och kortsiktiga frågor som diskuteras där jag hade velat se frågor typ ”vilka tre strategiska frågor är viktigast för er att driva, var vill ni nå med dessa och vilka reformer vill ni genomföra som leder ditåt?”.

Vad beror det på? Min slutsats är att det mångt och mycket handlar om lättja. Det är helt enkelt enklare att diskutera saker som hänt och saker som ligger i närtid eftersom fakta oftast är känt och folk har det i medvetandet. Ska man diskutera strategiska och långsiktiga frågor blir det snabbt rätt komplexa diskussioner och det orkar varken väljare, politiker eller media diskutera. Det gör att fokus hamnar på ”one-liners” och andra frågor som går att få in på korta inlägg i olika sociala forum.

Tyvärr känner många också igen detta fenomen i näringsliv och offentliga verksamheter. Många företagsledningar lägger mycket tid på att diskutera så kallade ”cykelställsfrågor” och betydligt mindre tid på att arbeta med de långsiktiga, strategiska frågorna. Här borde varje verksamhetsledare rannsaka sig själv och faktiskt sätta av tid och energi till att diskutera de långsiktiga frågorna när strategierna är klarlagda och i högre grad följa upp aktiviteter och beslut i förhållande till just dessa strategier.

Min erfarenhet är att om du har en tydlig vision och strategi för din verksamhet, oavsett hur liten eller stor den är, så blir det lättare att få med dig din personal. På samma sätt är jag övertygad om att medborgarnas respekt för politiker skulle öka markant om de agerade mer som ledare än som käbblande barn.

Mitt råd till dig som är ansvarig för en verksamhet – politisk, professionell eller ideell – är därför att identifiera de tre viktigaste områdena att fokusera på, sätta upp ett långsiktigt mål för vart och ett av dessa samt fatta ett beslut om vad ni skall göra för att påbörja resan mot dessa mål genom att kommunicera, kommunicera och kommunicera.

5 saker att tänka på när du organiserar produktrelaterade tjänster

Upplagd 30/6 2022

I ett produktbolag, med stort fokus på att utveckla bra och konkurrenskraftiga produkter, är det lätt att supporten kring produkterna kommer i andra hand eller glöms bort. Det behöver inte vara så! Många företag har i stället insett att en bra support kan vara nyckeln till ökad produktförsäljning, eller till och med att tjänsterna kan bli huvudaffären där produkterna blir ingående komponenter. Går det till exempel att sälja produkten som tjänst, eller går det att tillhandahålla en basprodukt där kundanpassningar, rådgivning och drifttjänster kopplat till produkten kan bli huvudaffären?

Här är fem områden att ta ställning till och hantera, där beslut och vägval kan vara skillnaden mellan en medioker produktsupport eller en framgångsrik tjänsteportfölj.

Strategisk inriktning

Det första och förmodligen viktigaste för företaget är att besluta om vilken roll tjänsterna skall ha i förhållande till företagets produkter. Är produkterna huvudfokus, där support och andra tjänster är ett stöd, eller finns det en potential att växa tjänsterna till ett eget affärsområde? Här är det, som alltid vid strategiska beslut, viktigt att göra en ordentlig och objektiv marknadsanalys för att bedöma potentialen hos tjänsterna.

Finns det inget naturligt sätt att etablera en separat affär kring tjänsterna så kanske rätt beslut är att fokusera på en slimmad och effektiv produktsupport. Om det däremot finns potential för kundanpassningar, rådgivning, implementation, outsourcing, etc. kopplat till produkten så kan det vara där framtida vinster och expansionsmöjligheter finns.

Egen regi eller partnerskap

Att driva en effektiv och framgångsrik affär kring utveckling och försäljning av produkter skiljer sig markant från att driva en framgångsrik tjänsteverksamhet. Därför kan det vara idé att separera verksamheterna från varandra, där styrning och uppföljning kan anpassas efter verksamheterna. Det naturliga är sannolikt att lägga tjänsterna i ett eget affärsområde, men det finns andra sätt.

En lösning kan vara att låta en partner ta hand om tjänsterna så att det egna företaget kan fokusera på sin kärnverksamhet, nämligen att utveckla sina produkter. Ett exempel på när detta kan vara rätt väg fram är om produkten säljs i flera länder. Där har lokala partners, som kan respektive marknad, förmodligen större möjligheter att utveckla kundrelationerna. Ett annat tillfälle när en partner kan bidra positivt är när denne kan ge skalfördelar genom att slå samman produktsupport för liknande produkter eller produkter som vänder sig till samma kundsegment.

Lyft statusen hos supporten

I många produktbolag är utvecklarna bolagets stjärnor medans de som arbetar med kundsupport och andra tjänster lätt blir de som skall göra det där jobbet som ingen egentligen vill hålla på med. En sådan kultur leder lätt till hög personalomsättning och låg kvalitet på tjänsterna. Då måste dessutom utvecklarna arbeta med support, något som de ofta inte vill och inte är lämpade till.

Säkerställ därför att supportfunktionen lyfts fram, exempelvis genom att etablera ekonomiska styrmodeller där supporten får chans att visa lönsamhet. Ingår support i försäljningspriset ska en del av intäkterna också sättas av för just support. Då ges ledaren för supportverksamheten möjlighet att bemanna och organisera verksamheten på ett sätt som möjliggör så väl effektivitet som nöjd personal och nöjda kunder. Direkt inkomstbringande och kundnära uppdrag kan också vara en möjlighet att skapa både ökad status och utvecklingsmöjlig­heter för supportpersonalen. Exempel på sådana uppdrag är konsult och utbildare.

Personal och ledning

Tjänster - specifikt support - handlar om människor. För att lyckas leverera bra tjänster så behöver de som utför tjänsterna må bra och trivas. En ledare som förstår detta och som kan engagera sitt team på ett långsiktigt och hållbart sätt är därför A och O.

Det är också viktigt att ha en bemanning som säkerställer att det finns personal under semestrar och vid sjukdom, utan att servicekvaliteten blir lidande. Servicekvaliteten behöver vara jämn över tid och oberoende av vem i teamet som hanterar ett ärende. Därför är det viktigt att kompetens sprids i teamet, så att det alltid är flera som kan hantera olika typer av frågor. Ett bra ärendehanteringssystem, som ger teamet transparens och kontroll över ärendesituationen, är där ett stort stöd.

Nöjd kund är lönsam kund

Slutligen, det viktigaste. För att kunna skapa lönsamhet i en tjänsteverksamhet krävs det att kunderna är nöjda. För att kunderna skall bli nöjda krävs det att deras förväntningar uppfylls. Således är det kundernas förväntningar som sätter ribban för kvaliteten på tjänsterna som levereras!

Det finns två sätt att nå denna ribba – att lägga ribban på rätt höjd, det vill säga att sätta kundens förväntningar rätt, samt att nå ribban, det vill säga att leverera enligt förväntningarna. Skapa därför serviceavtal som är realistiska och som följer kundernas behov. Följ sedan upp kundnöjdheten fortlöpande och hantera omgående eventuella kvalitetsbrister och andra signaler på missnöje.

Har ni hanterat dessa fem områden i er verksamhet så har ni därmed skapat förutsättningar för god kontroll och en långsiktigt lönsam tjänsteverksamhet, oavsett om det är som en fristående affär eller som del av er produktverksamhet.

Att leda förändring i långa tjänsterelationer

Upplagd 22/3 2022

Förändringsarbete i en organisation är svårt och tar tid, det tror jag alla är överens om. Att leda förändringsarbete i samverkan mellan olika parter är ännu mer komplext. Ändå är detta något som alla med större affärs- och verksamhetsrelationer behöver hantera. Här kommer några erfarenheter jag samlat på mig.

För det första, gör det! Många affärsrelationer specificeras i ett kontrakt utifrån hur situationen ser ut när kontraktet skrivs (eller i värsta fall ännu längre tillbaka i tiden). Sedan får det löpa på tills det går ut och en förändring kan göras i en ny upphandling. Ibland inträffar någon yttre förändring som tvingar parterna att förhandla om avtalet i förtid. Annars är allt annat än mindre löpande justeringar ofta svåra att få till och kan skapa stor frustration och irritation i affärsrelationerna.

Ett hinder brukar tyvärr finnas i avtalet. Avtal skrivs utifrån den tjänst som handlas upp där och då, inte utifrån hur tjänsten önskas se ut om fem år. Därför behöver parterna diskutera och enas om en strategi för förändring redan när avtalet skrivs. Detta kan till exempel göras genom att man i avtalet skriver in en gemensam målbild för, eller strategisk ambition med, samarbetet. Genom att göra detta öppnar man också upp för att avtalet behöver anpassas efter hand.

En annan parameter som också kan försvåra ett effektivt förändringsarbete är att parterna ofta har olika mål med ett samarbete. Kunden vill sannolikt ha så mycket värde som möjligt för sina pengar, medan leverantören ofta vill tjäna så mycket pengar som möjligt för det värde man levererar. Kunden vill kunna anpassa sina tjänster efter aktuellt behov, där leverantören vill ha en stabil leverans med standardiserade processer. Här gäller det att få till en öppen dialog som tar sin grund i en ömsesidig ambition om en långsiktighet i samarbetet.

Även i det praktiska arbetet finns det ett antal saker som kan försvåra ett
effektivt förändringsarbete. Det kan exempelvis vara att parterna har

• ledare med olika ledarstilar eller olika egna agendor
• olika företagskultur och traditioner att hantera förändringar på
• verksamhet som baseras på olika värderingar
• roller som helt eller delvis överlappar varandra
• processer och strukturer som inte passar ihop
• individer med olika erfarenheter av förändringsarbeten i bagaget

Det viktiga att ta med sig när det gäller denna typ av utmaningar är att de, med rätt ledarskap, kan vändas till styrkor. Det är genom olikheter som vi hittar nya vägar och nya lösningar på gamla problem. Här kan ofta en extern, neutral part, spela en avgörande roll för framgång.

Ett förändringsarbete i en relation innebär alltså alltid utmaningar, men skapar också en lång rad möjligheter. I många fall utgör ett samarbete till och med grunden och förutsättningen för ett förändringsarbete. Sträva därför alltid efter att se möjligheterna till förändring i ett samarbete och att omvandla problem och svagheter till styrkor och framgångsfaktorer.

DISC i kundrelationer

Upplagd 9/3 2022

För några år sedan kom jag i kontakt med ett kundteam som hade ansvar för outsourcade IT-tjänster till ett större Europeiskt företag. De hade problem med en nyckelperson hos kunden som ständigt motarbetade teamet i olika samverkansmöten och den som var säljare och huvudansvarig hos leverantören var på väg att ge upp. Därför hade man nu vänt sig till en utomstående konsult och bett om råd. Här har jag, något förenklat, sammanfattat vad som hände.

Konsulten inledde med att delta på ett möte där nyckelpersoner från både kunden och leverantören var med. Mötet började med att säljaren, som vi kallar Isabelle, med stor inlevelse och gester presenterade en ny idé som hennes team tagit fram. Ganska snart började den besvärliga personen, vi kan kalla honom Curt, att ifrågasätta det Isabelle sade och tyckte det var generellt säljsnack. Isabelle blev naturligtvis väldigt frustrerad och mötet avslutades utan att leverantören fått möjlighet att presentera färdigt de idéer som egentligen skulle vara väldigt positiva för kunden.

Konsulten föreslog nu att leverantören skulle arrangera en heldags workshop med deltagare från både kunden och leverantören. Denna workshop skulle bygga på en metodik som kallas DISC och också föregås av att alla deltagare fick göra en självanalys enligt metodiken.

DISC är ett av världens mest använda självskattningsverktyg för utveckling av individer och team. Verktyget används för att ge en bättre förståelse för hur människor interagerar med varandra och lämpar sig därför väl att användas av personer som har mycket kontakter. Till skillnad från andra verktyg fokuserar DISC på beteenden och inte på personlighet eller värderingar.

                                                  DISC är en akronym som står för beteendestilarna:

• • • • • • Dominance (D) - Dominant, drivande och determinerande
          • Influence (I) - Influerande, inspirerande och impulsiv
          • Steadiness (S) - Stabil, stödjande och sansad
          • Conscientiousness (C) - Kompetenssökande, kontrollerad och korrekt

Noterbart är att vi alla kan använda samtliga dessa fyra beteendestilarna, men vi har olika lätt för det och att vi därför tenderar att falla in i en eller ett par beteendestilar i olika sammanhang.

Eftersom kunden investerat en hel del tid och pengar i samarbetet var de lika angelägna som leverantören att få samarbetet att fungera. Därför tackade de ja till att medverka i den workshop som leverantören bjöd in till.

När deltagarna svarat på den inledande enkäten visade det sig att Curt hade en utpräglad C-stil, vilket innebar att han var eftertänksam och alltid ville förstå detaljer och underlag för att säkerställa att inget blev fel. Säljaren Isabelle visade sig ha en utpräglad I-stil, vilket i sin tur innebar att hon var öppen och full av idéer, som hon glatt delade med sig av. När detta blev klarlagt för alla i teamet, det vill säga både hos kunden och leverantören, var det snart tydligt för alla varför det blev som det blev. Curt ville alltså inte motarbeta samarbetet, han ville förstå, och Isabelle var inte en person som försökte sälja på kunden vad som helst utan hon ville lyfta upp idéer för att skapa dialog och se möjligheter.

Efter aktiviteten ändrade leverantören på två saker i relationene till kunden. Innan möten skickades alltid detaljerade underlag till Curt och i möten överlät Isabelle presentationerna till någon i teamet som var mer jordnära och lugn i sin kommunikationsstil. Resultatet blev tydligt redan vid första mötet. Curt, som tidigare ifrågasatt allt leverantören kom med, bekräftade det leverantören sade och hade dessutom förslag till ytterligare förbättringar som kunde adderas till leverantörens förslag.

Slutsatsen jag drog när jag fick ta del av denna episod var att DISC är ett mycket användbart verktyg för att öka förståelsen mellan individer och i olika team. Det är naturligtvis inte någon generell undergörare, som löser alla problem, men det är ett verktyg som rätt använt kan göra skillnad.

Det värdeskapande hjulet

Upplagd 28/2 2022

Sedan jag började arbeta med tjänster inom IT-branschen har jag insett att det finns ett direkt samband mellan nöjda kunder och lönsamma kunder. Nöjda kunder köper mer och försäljnings­kostnaderna till existerande kunder är lägre än till nya kunder. När det gäller kostnader kan man anta att leveranser med nöjda kunder innehåller färre klagomål och felhantering, vilket innebär lägre kostnader. Dessutom är nöjda kunder roligare att arbeta, vilket gör att personalen som arbetar med dessa trivs och stannar kvar, vilket i sin tur också innebär lägre kostnader. Och här kommer vi till det finurliga i sammanhanget. Det är nämligen den egna personalen som är nyckeln till bra tjänsteleveranser! Motiverad och engagerad personal levererar bra tjänster, vilket ger nöjda kunder som det är roligt att arbeta med. Så är hjulet i rullning.

Nyckeln till hur vi skapar lönsamma tjänster är således att vi ska börja med den egna personalen. Min övertygelse är att tjänsteföretag som inte satsar på sin personal kommer ha svårt att få en långsiktig lönsamhet.

Hur får vi då en engagerad personal som gör det där lilla extra som får kunderna att trivas?

Det mest grundläggande är att ha effektiva verktyg att arbeta med och rätt kompetens hos personalen. Med verktyg som inte är ändamålsenliga blir verksamheten ineffektiv och personalen tappar motivation. Det samma gäller om personalen saknar rätt kompetens. Personalen blir ineffektiv och gör förmodligen misstag som kan bli kostsamma. Hamnar någon sedan i en situation där kunden är mer kompetent än vad man själv är så skapar det självklart frustration. Både verktyg och kompetens är självklara fokusområden i många organisationer men tyvärr finns det företag som missar redan här.

När kompetens och verktyg är på plats så har vi personal som klarar av att leverera effektiva tjänster. Det är väl bra det, tänker många. Men det är nu dags att fundera på hur vi kommer ett steg längre och åstadkommer tjänster som gör kunderna riktigt nöjda. För att komma dit måste vi förstå kunden. Alla som är involverade i tjänsteleveransen måste förstå varför kunderna köper tjänsterna och vad dessa tillgodoser för behov. Vi måste också förstå att det kan finnas olika behov hos en och samma kund.  Först då kan personalen bli proaktiv och göra det lilla extra som innebär att kunderna verkligen uppskattar oss.

Den tredje och kanske svåraste parametern handlar om oss själva. För att kunderna ska uppskatta det vi gör måste vi kunna hålla en jämn kvalitet i allt vi gör tillsammans med kunden, oavsett när man kontaktar oss eller vem man är i kontakt med. Lyckas vi inte med detta kommer kunden snart att bli missnöjd de gånger vi inte når upp till den högsta standard vi levererar. Lösningen på detta är inte att sänka nivån på de bästa leveranserna. Lösningen är att lägga tid och energi på att skapa en gemensam värdegrund och gemensamma former för hur vi samverkar i teamet så att vi tillsammans kan ge kunden den upplevelse de förväntar sig över tid.

Men ännu är vi inte helt i mål. För att verkligen kunna göra kunderna till glödande fans så måste vi också förstå människorna vi kommunicerar med. För ett antal år sedan hade jag en medarbetare i en servicedesk som var väldigt långsam på att lösa frågor och problem. Trots detta hade han åtskilliga fans bland kunderna. Detta lyckades han med genom att han lyssnade på, och förstod, de personer han pratade med så att han kunde anpassa sin dialog till varje individs behov. Att lära sig kommunicera är en konst som faller sig mer naturligt för en del, men är svårare för andra. Det kräver en övertygelse om att en positiv dialog med ömsesidig respekt gör att den andra personen har lättare att ta till sig det jag säger. Dessutom är det ju roligare att arbeta med människor som är positiva gentemot dig, vilket gör att jag själv får ett roligare jobb och trivs och hjulet är därmed i rullning!

Grundstenar för att lyckas med en outsourcing

Upplagd 29/9 2021

Varför det blir så här varierar säkert, men den vanligaste orsaken är förmodligen brist på tid. En outsourcingupphandling påbörjas oftast för sent och arbetet går för långsamt i början. Detta gör att fokus läggs på att specificera tjänster och system på bekostnad av bristande eftertanke bakom samarbete och styrning. För att hinna med att arbeta igenom en upphandling ordentligt, parallellt med att den ordinarie verksamheten skall rulla på, så är mitt generella råd att påbörja upphandlings­processen med att definiera och klargöra mål och syfte ungefär två år innan tjänsterna skall börja levereras. Här följer några tankar om mål, innovation, ledning och organisation (MILO), som jag hoppas kan vara till inspiration.

Mål, syfte och värderingar

Det mest grundläggande är att klargöra varför ni skall outsourca. Inte sällan görs en outsourcing för att sänka kostnaderna eller för att fokus skall läggas på kärnverksamheten. Här menar jag att ni behöver vara mer nyanserad än så. Tänk ”nytta” och tänk helhet!

Dela upp verksamheten som skall outsourcas i olika tjänsteområden baserat på hur tjänsterna bidrar till kärnverksamheten. Tjänster som inte är kritiska, eller som är av standardkaraktär, kan ofta specificeras relativt lätt och lämpar sig för en vanlig konkurrensutsatt upphandling där tjänsterna regleras med olika tjänstenivåer, så kallade service level agreements (SLA). Tjänster som däremot är kritiska för er verksamhet eller som med stor sannolikhet kommer att förändras över tid behöver lite mer eftertanke. Speciellt kritiskt är detta om er verksamhet är hårt konkurrensutsatt eller befinner sig i förändring. Då är förmodligen leverantörens pris till er inte det mest kritiska utan viktigare är hur leverantören kan hjälpa er att skapa värde. Dessutom är det förmodligen nästan omöjligt att precisera tjänsterna för en hel avtalsperiod tillräckligt väl för att tjänstenivåer blir ändamålsenliga. Här behöver ni i stället samarbete där ni arbetar närmare leverantören, eller kanske rättare sagt där leverantören arbetar tillsammans med er i stället för åt er. Detta gör helt plötsligt att faktorer som leverantörens värderingar och kunskap om er verksamhet blir direkt avgörande för om samarbetet blir lyckat eller ej. Denna typ av samarbeten har de senaste åren kommit att beskrivas som mer agila och därför används så kallade agila avtal i olika former.

Innovation och utveckling

När väl mål och syfte är klargjorda så behöver ni säkerställa en långsiktighet i relationen. För att lyckas här behöver ni komma överens med er blivande partner om hur ni skall utveckla tjänsterna tillsammans. Det handlar här både om att tjänsterna skall utvecklas för att passa kärnverksamhetens behov, och för att ni som kund skall kunna ta del av leverantörens utveckling av sina tjänster. För att detta skall låta sig göras behöver avtalet som skrivs ge utrymme för förändring och ange processen för hur detta skall gå till på ett sätt som gynnar båda parterna genom ökad lönsamhet och högre värde.

Förutom att utveckla tjänsterna tillsammans finns det också anledning att titta in på hur ni tillsammans skall kunna arbeta med utveckling av teknik och programvaror. Genom att etablera gemensamma processer för innovationsstyrning kan ni som kund ta del av leverantörens kompetens på området, samtidigt som det finns incitament för leverantören att ha resurser för innovation och utveckling tillgängliga för er. På detta sätt kan ni få tillgång till tjänster och värden som ni annars lätt missar. För att detta skall bli framgångsrikt krävs det självfallet att leverantören bjuds in i ert arbete med innovation och utveckling på ett tidigt stadium.

Ledning och nyckelpersoner

När ni väljer att outsourca en del av er verksamhet till en extern part så gör ni också ett val att skapa en närmare relation än vad en vanlig kund-leverantörsrelation normalt innebär. Därför krävs det också ett djupare engagemang av de personer som skall arbeta tillsammans med leverantören.

Den inblandade personalen hos båda parterna måste vara väl införstådda i så väl den egna rollen som rollerna hos övriga personer som arbetar i relationen. Detta blir speciellt utmanande om personal flyttas över till leverantörens organisation. Vidare behöver personalen rätt kompetens för att kunna hantera sina roller. För er som kund är det här viktigt att komma ihåg att många personer, speciellt i samband med första generationens outsourcing, får roller som är annorlunda mot vad de haft innan och som måste hanteras.

I en närmare relation krävs också tillit och respekt, något som tar tid att bygga upp. Här är det viktigt att ledningen hos båda parterna engagerar sig och visar hur samarbetet skall fungera, där alla inblandade tar ansvar för sina åtaganden.

Organisation och strukturer

Den fjärde byggstenen som är grundläggande för en bra och långsiktig outsourcingrelation är strukturerna, där samarbetsforum, processer och avtal utgör grunden för att ni skall lyckas med det ni vill åstadkomma. Därför är det viktigt att dessa skapar förutsättningar för personalen som arbetar i relationen att kunna göra det arbete som ni förväntar er. Det är också viktigt att strukturerna kan ändras och utvecklas utifrån de förändrade behov som kärnverksamheten kan tänkas få.

Tänk på att de flesta outsourcingleverantörer har stor vana att arbeta med olika kunder och vet vad som fungerar och vad som inte fungerar. Därför kan det vara lämpligt att lyssna på leverantören om deras råd när det utformning av forum och processer. Självklart måste strukturerna anpassas för att passa in i era processer, så till viss del handlar det om att ge och ta.

När det gäller lagar och andra styrande regelverk, som till exempel GDPR, behöver ni engagera personer med rätt kompetens så att ni inte missar något. Ibland kan lagar och regler till och med vara så begränsande att de mål och syften som ni vill uppnå inte kan nås och idén med outsourcing kan behöva omprövas. Det kan också vara så att ni gör för mycket för att vara på den säkra sidan, vilket också kan begränsa era möjligheter att uppnå önskade mål och syften.

Slutsats

För att lyckas med en outsourcing är mitt råd således att starta i tid och att arbeta igenom faktorer för styrning och ledning av samarbetet ordentligt så att ni verkligen får ut det mesta möjliga av det samarbete ni skall gå in i.

Agil samverkan, vad är det? - Fallgropar, möjligheter och erfarenheter

Upplagd 10/9 2021

Vi fick positiv respons från dem som deltog i webbinaret, och jag tror att en av de saker som ledde till de positiva reaktionerna var att vi tog upp ämnet från väldigt olika vinklar och att vi samtidigt gav en mycket konsekvent syn på ämnet. Om du är intresserad av att läsa mer om detta, följer nedan en sammanfattning av min presentation. Du kan också se hela webinaret på Cederquists webbsida. Om du är intresserad av att diskutera ämnet mer specifikt, baserat på dina behov så tveka inte att kontakta mig direkt.

Erfarenheter kopplade till agil drift och förvaltning av IT

Agilt IT är oftast kopplat till mjukvaruutveckling, baserat på de värden som gavs i det agila manifestet från 2001. När jag läste manifestet för första gången slog det mig att de fyra föredragna värdena är naturliga komponenter i IT -drift:

• ”Individer och interaktioner” mellan individer är vad tjänsteleverans handlar om
• ”Fungerande programvara” eller system är ju syftet med IT -drift och underhåll
• ”Kundsamarbete” är basen för alla IT-tjänster
• ”Anpassning till förändring” en nödvändighet för att överleva samhällets höga förändringstakt

Så, vad är skillnaderna mellan traditionell drift och agil drift? Här följer några viktiga aspekter:

I traditionell IT-drift och förvaltning baseras tjänsterna huvudsakligen på specifikationer och överenskomna servicenivåer. Med ett agilt tänkesätt är tjänsterna i stället baserade på syfte och mål med systemen. Genom att säkerställa att personalen som tar hand om systemen får full förståelse för hur systemen används och konsekvenserna av störningar i systemen, kommer driftsteamet att anstränga sig där det ger mest värde för verksamheten från tid till annan.

I ett traditionellt sammanhang görs utvecklingen av system i silos av affärs- och utvecklings­avdelningar medan även IT-drift och förvaltning engageras i ett agilt utvecklingsarbete. Ett sådant arbetssätt gör att erfarenheterna från drift och förvaltning kan tas till vara i utvecklingsprojekten och det kommer att skapa ett ökat engagemang och en smidigare kunskapsspridning.

I traditionell IT-drift och förvaltning har de medarbetarna tydliga roller och ansvar. När det gäller agila arbetssätt kommer sker arbetet i team, med en hög grad av samarbete och kunskapsdelning, vilket minskar personberoenden och ökar flexibiliteten.

Slutligen fokuserar traditionell styrning av IT-drift och förvaltning mycket på uppföljning av nyckeltal, vilket innebär en hög grad av bakåtblickande. I agila arbetssätt är fokus mer framåtlutad, med en fortlöpande dialog om prioriteringar utifrån ett "Plan-Do-Check-Act " perspektiv.

Dessa aspekter är relevanta oavsett om IT-drift och förvaltning sköts i egen regi eller om verksamheten är outsourcad. När det gäller outsourcade tjänster blir situationen mer komplex och det finns en hel del förutfattade meningar att tänka på och kanske utmana. Här är tio punkter som kräver extra uppmärksamhet när du etablerar en agil outsourcing:

1. Traditionellt görs outsourcing ofta för att sänka kostnaderna. Detta uppnås genom storskalig drift och standardisering. I ett agilt sammanhang uppmuntras fokus på värde snarare än reducerade kostnader. Därför rekommenderas en differentiering av tjänster, mellan standardtjänster, där kostnadsfokus kan hållas, och värdeskapande tjänster, där ett agilt fokus ska användas.
2. Servicenivåer som tillgänglighet och leveranstider konserver av naturen "As is" eftersom det är vid förändringar som risk för störningar är som störst och standard är grunden för korta leveranstider. För att uppmuntra flexibilitet och dynamiska tjänster behövs nya sätt att definiera tjänster, där servicenivåer baseras på värde för verksamheten snarare än KPI:er.
3. I ett agilt sammanhang måste också de finansiella modellerna justeras för att motsvara värde snarare än kostnader baserat på standardprislistor, förutom när det gäller just standardtjänster. Detta kan göras med priser som baseras på systemanvändning, kundnöjdhet och andra liknande parametrar.
4. Ansvarsgränser mellan kund och leverantör blir svårare att definiera i ett agilt samarbete där relationen är mer sammanflätad än traditionella kund- och leverantörsrelationer. Det kan också krävas att ansvarsfördelningen ändras över tid, efter hand som samarbetet utvecklas.
5. En agil affärsrelation kräver förtroende och ömsesidig respekt mellan alla som är involverade. Att bygga detta är något som tar tid och kräver investeringar från både kunder och leverantörer för att lyckas.
6. Den gemensamma styrningen måste anpassas för att bli agil. Här krävs en kulturell förändring från ”uppföljning” och bakåtvänd fokus mot ett mer framåtlutande ”Plan-Do-Check-Act” förhållande och en mentalitet utifrån kontinuerliga förbättringar.
7. I ett agilt sammanhang, där mjukvara utvecklas kontinuerligt, finns det ingen tid för traditionell överlämning och kunskapsöverföring. Klyftan mellan utveckling och drift måste minskas och applikationer måste bli mer intuitiva och självkorrigerande.
8. En viktig konsekvens av att arbeta närmare varandra är att säkerhetskrav och lagar måste ägnas extra uppmärksamhet för att säkerställa att både affärs- och lagkrav uppfylls. Sker samarbetet internationellt blir dessa frågeställningar än mer komplexa.
9. Allt samarbete tar slut och ju mer integrerat ett samarbete är, desto mer komplicerat blir det att bryta upp, oavsett om det sker i samförstånd eller som en konsekvens av en konflikt. Därför måste principerna för avveckling definieras i förväg.
10. Allt detta måste formuleras i ett kontrakt. För att bli framgångsrikt ska ett smidigt kontrakt fokusera på hur man samarbetar och vad man ska uppnå, snarare än vad och hur man ska leverera.

Slutsatsen är att i ett agilt samarbete så arbetar leverantören tillsammans med kunden snarare än åt kunden. Detta är kräver ett nytt tankesätt och en förändrad kultur och sådana förändringar tar alltid tid. Det kräver också ett tydligt engagemang från ledningen i båda organisationerna och ledningen måste vara beredd att delegera den dagliga driften till driftsteamen så att de kan agera agilt.

Tankar kring investeringsmodellen av Caryl E. Rusbult

Upplagd 29/6 2021

Tillfredsställelse, dvs vad vi upplever att vi får ut av en relation eller ett engagemang. Denna faktor representerar alltså det värde vi anser att vi får ut av relationen. Så länge vi får ut det vi förväntar oss, eller mer än förväntat, så finns inte något incitament att söka sig till något annat engagemang. Är vi kunder så förväntar vi oss att få leveranser och är vi leverantörer så förväntar vi oss att få intäkter. När det gäller nyckelpersonerna i samarbetet spelar naturligvits även faktorer som hur roligt det är att arbeta tillsammans in.

Storleken på den investering vi gjort. Här är naturligtvis de löpande kostnader vi har för ett samarbete en viktig parameter, men även de investeringar vi gjort i samband med att relationen etablerades skall tas med. Dessutom kommer investeringar i tid, utbildning och så vidare också räknas med i detta.

Kvaliteten på andra alternativ är den tredje parametern. Finns det alternativ på marknaden där vi kan förvänta oss en högre tillfredsställelse, eller som kräver mindre investeringar, så ökar naturligtvis motivationen att lämna ett engagemang. Här spelar förmodligen instegsinvesteringen också en stor roll. Är det lätt att byta partner så ökar sannolikheten att en mer attraktiv spelare kan locka.

Engagemang är den fjärde parametern, som också till viss del är en konsekvens av de andra tre. Upplever en person att den får ut mycket av en relation, har investerat mycket i relationen och inte ser några andra starka alternativ till relationen kommer också viljan att engagera sig i relationen att öka. När engagemanget sedan är starkt tenderar nyckel­personerna i relationen att sträva efter att hålla fast i relationen ännu mer.

För att säkerställa långa och framgångsrika affärsrelationer blir således min slutats av ovanstående att det krävs ett engagemang från båda parterna, där båda parter känner förtroende för varandra och upplever att det är balans i respektive parts investeringar och erhållna värde. Rubbas denna balans, exempelvis där den ena parten upplever att den investerar mer medan den andra parten får ut mer, så ökar sannolikheten för att den part som upplever sig missgynnad kommer att söka efter andra alternativ. Har den parten dessutom haft ett stort engagemang i affärsrelationen, och sedan upplever att den blivit utnyttjad, kan till och med alternativ som skulle tillföra mindre värde än nuvarande affärsrelation bli lockande.

Tankar kring Agil Outsourcing

Upplagd 3/5 2021

För mig som arbetat med outsourcing i större delen av mitt yrkesverksamma liv, så är detta väldigt intressant. Outsourcing-kontrakt är ofta tänkta att löpa under många år och de bygger ofta på stabilitet. Leverantören premieras när IT-miljön är stabil och fungerar väl, men straffas vid störningar. Detta gör att ändringar lätt kan innebära problem eftersom risken för störningar ökar. Skall ändringar göras så måste de göras kontrollerat, ofta med långa ledtider som följd. Effekten blir då lätt att
IT-miljön och tjänsterna börjar halta, varvid användarna börjar titta efter lösningar på egen hand i stället för att använda sig oav de tjänster som IT-avdelningen och outsourcing-leverantören erbjuder.

Därför ställde jag mig frågan om ett agilt ramverk som SAFe innehöll verktyg och metoder som kan hjälpa till att generera ett större värde av samarbetet än vad som uppnås enbart med traditionella upplägg. Svaret på den frågan var ett otvetydigt ja! Efter genomförd utbildning är jag helt övertygad om att det finns sätt att arbeta på som skapar flexibilitet och ger en grogrund för innovation, samtidigt som den säkerhet och stabilitet som kräs kan hållas.

Genom att etablera en gemensam ledning och styrning baserat på agila principer går det att skapa en bättre flexibilitet än med traditionella hierarkiska modeller. Störst effekter får detta naturligtvis om den ena eller båda parterna anammat Business Agility fullt ut i sina organisationer, men även genom att implementera ett agilt förhållningssätt i en outsourcingrelation så finns det vinster att göra. Det går att skapa ökad flexibilitet, minskade kvalitetsbristkostnader och högre motivation bland personalen, något som i sin tur ger det mer värde till slutanvändarna och bättre lönsamhet till leverantören, det vill säga: Vinn – vinn!

Innovation i en outsourcing-relation

Upplagd 25/2 2021

Under de år jag arbetat med outsourcing av IT har jag kunnat konstatera att det är svårt att skapa förutsättningar för en aktiv innovation i de flesta outsourcing-relationerna. Med aktiv innovation menar jag ett systematiskt arbete för att kontinuerligt utveckla affärsnyttan inom det område som förvaltas. Trots att båda parter i sourcing-relationen sannolikt skulle tjäna på att aktivt utveckla miljön och införa effektivare lösningar som hjälper kunden att utveckla sin affär så finns det ofta en tröghet i samarbetet. I stället för att utnyttja den samlade kompetensen för att skapa gemensamma vinster blir det lätt så att kunden driver sin innovation och utveckling på egen hand, eller tillsammans med andra parter, och outsourcing-leverantören inför effektiviseringar på sin kant för att optimera sin leverans. Resultatet blir då lätt att kunden får fragmenterade lösningar, samtidigt som leverantörens affär succesivt urholkas.

Orsakerna till att det lätt blir så här kan vara många. De vanligaste orsakerna jag kunnat se är:

• Kontrakten är skrivna på ett sådant sätt att de premierar stabil leverans och effektivisering av existerande lösningar före innovation och nyskapande.
• Många kontrakt är prispressade vilket innebär att leverantören har begränsat utrymme för kostnader utöver de som är kopplade till förvaltningen av den existerande miljön.
• Den struktur för styrning som parterna har etablerat fokuserar på uppföljning av existerande tjänster och tittar därför mer bakåt än framåt, varför innovation lätt kommer i andra hand.
• Leverantörerna har ofta interna strukturer som låser resurser till en och samma kund, något som motverkar den korsbefruktning som annars skulle kunna vara möjlig hos en leverantör.
• Kunderna kan ha interna strukturella låsningar eller interna konflikter mellan avdelningar vilket i sin tur kan försvåra ett effektivt innovationsarbete.
• Individer hos kunden kan ha egna agendor som gör att de föredrar att hantera innovation med andra parter, alternativt att de motarbetar innovation helt.

Det finns alltså en mängd orsaker som kan förklara varför det är svårt att få till ett effektivt innovationsarbete i en outsourcing-relation. Därför är det också svårt att ge tydliga och enkla råd till hur det skall gå att få till ett sådant arbete. Några grundläggande råd kan jag dock ge.

1. Först och främst måste det i avtalet finnas förutsättningar för ett effektivt innovationsarbete. Detta kan åstadkommas genom ett antal punkter:
   1. KPI’er bör fokusera på det som är väsentligt. Sätt därför upp SLA på det som har väsentlig påverkan på verksamheten och inte på allt som omfattas av kontraktet.
   2. Lägg (minst) lika mycket energi på att beskriva hur innovationsarbetet skall bedrivas som på att beskrivna övriga strukturer i relationen.
   3. Säkerställ att det är klart och tydligt angivet i kontraktet hur innovationsarbetet skall finansieras (och att detta tas med redan i upphandlingen).
2. Den gemensamma styrningen av outsourcing-relationen måste inkludera innovation och nyskapande. Exempelvis skall alla forum, så väl operativa som taktiska och strategiska, ha med de komponenter som krävs för ett framåtriktat samarbete.
3. Etablera gemensamma forum, helt frikopplade från uppföljning av existerande förvaltning. Agenda och tema för sådana forum sätts med fördel tillsammans i de strategiska forum som finns mellan parterna. Bjud också in spelare utifrån, till exempel representanter från kärnverksamheten, från organisationer hos leverantören som normalt inte arbetar med den här kunden, eller experter från andra företag. På detta sätt föds samarbetet med ny energi.
4. Finns det låsningar eller konflikter i samarbetet som är svåra att hantera, så tveka inte att ta in en extern rådgivare. En sådan kan granska situationen utifrån och kanske också ställa de frågor som kan uppfattas som känsliga om de ställs av parterna själva. Det bästa är om en sådan extern part kan finansieras gemensamt av båda parterna så att den verkligen kan agera oberoende.

Slutligen måste jag väl konstatera att innovation inte är lätt. Det handlar ju om att göra nya saker på nya sätt och förändring är alltid känsligt, oavsett om det handlar om stora revolutionerande förändringar, som till exempel intåget internet gjorde, eller om det handlar om ständiga förbättringar, steg för steg. Därmed inte sagt att innovation behöver vara svårare i en outsourcing-relation än i vilken annan struktur som helst, så länge de inblandade parterna har samsyn och en öppen dialog om vad man vill uppnå och hur arbetet skall bedrivas.

Att lyckas med innovation

Upplagd 17/2 2021

I dag deltog jag i ett intressant webbinar om innovation anordnat av Euvic Sverige. En sak som slog mig under webbinariet var hur mycket som är oförändrat sedan jag första gångerna tittade in på frågor om innovation och marknadsföring på 80- och 90-talen. Frågan om hur man skall möjliggöra innovation och nyskapande i en kultur där man utgår ifrån KPI’er och andra nyckeltal fanns redan då. Jag känner väl igen dialogen om flodhästarna (HiPPO = Highest Paid Person’s Oppinion) som bromsar med ord som ”det har vi redan testat” eller ”så här har vi alltid gjort”. Jag ser det dock inte så enkelt – svart eller vitt – som att det står mellan innovation och stelbenthet. För mig är frågan snarare hur man skall få båda bitarna att samverka i en gemensam kultur! Det kontrollerande stabila, som behövs för att säkerställa en stabil produktion och hög säkerhet etc., måste kunna kombineras med det vilda eldiga nyskapande som behövs för att generera nödvändig konkurrenskraft.

Detta ser vi i företag ofta som ett spel mellan marknads- och utvecklingsavdelningar å ena sidan och ekonomi- och produktions/driftsavdelningar å andra sidan. Tittar vi specifikt på IT så blir det ofta ännu tydligare, där utvecklare ofta jobbar nära marknadssidan med agila arbetsmetoder för att snabbt få ut nya lösningar, samtidigt som driftsidan kämpar för att undvika produktionsstörningar och säkerhetsincidenter. Har företaget dessutom outsourcat sin IT-drift så är det sannolikt ännu svårare att snabbt få ut nya lösningar, även om leverantören sannolikt är skyldig att medverka till innovation. Något som ofta tyvärr bara beskrivs på någon sida i ett flera hundra sidor långt avtal.

Hur skall man då som IT-organisation kunna hantera innovation på ett mer konstruktivt sätt?

På webbinariet nämndes tre exempel för företag som vill bli mer innovativa, vilka definitivt är relevanta även för en IT-avdelning. Det handlar om att göra alla delaktiga i innovationsarbetet, att trycka ner budget i organisationen och om att se över vilka KPI’er och styrmedel som faktiskt behövs. Hur detta skall göras rent praktiskt beror naturligtvis till stor del på hur ett företag eller en organisation ser ut och den kultur som råder i stort. Gemensamt är i alla fall att det behövs en dialog mellan de som använder en applikation, de som förvaltar applikationen och de som driftar den. Här kan exempelvis applikationsägarna få ansvaret att skapa forum för att driva denna dialog i samverkan mellan alla berörda parter. Detta förutsätter då att applikationsägaren också får den budget, de verktyg och den kompetens det behövs för att göra detta. Det krävs också att alla inblandade får klart för sig att detta är nödvändigt och att deras engagemang krävs. Finns externa leverantörer med i bilden, vilket det oftast gör, krävs även ett engagemang från dem (vilket oftast är lätt att åstadkomma om de ser en möjlighet att tjäna pengar.)

Nästa steg är att få dessa forum mer framåtlutande. Erfarenhetsmässigt lägger sådana här forum ofta mest tid på att diskutera det man redan kan, dvs det som har hänt, och minst tid på att prata om framtiden och vad man vill åstadkomma. Man tenderar också i att gå ner i detaljer och diskutera lösningar i stället för att titta på vad man vill åstadkomma. Därför är det otroligt viktig att få dessa forum att styra och leda. Har det varit driftproblem skall dessa naturligtvis redas ut, vilket görs i den ordinarie verksamheten, och så följer man upp erfarenheterna i dessa forum. På samma sätt följer man upp annan input, t ex nya krav från marknaden, kommande releaser från leverantören, etc.

Sådana här forum är naturligtvis inte lösningen på allt, men det kan vara en början till att bygga en kultur i och kring IT-organisationen som uppmuntrar till innovation. Lyckas man bygga en sådan kultur kommer det inte bara skapa en effektivare och flexiblare IT-verksamhet utan det kommer också vara en otroligt stark inspiration för innovation i hela företaget, där alla möjligheter som IT skapar också kan användas för att utveckla företagets verksamhet i stort.